Формирование конкурентной среды как приоритетное направление совершенствования сферы торговли  в регионе

П.И. Ахмадова

Формирование конкурентной среды как приоритетное направление совершенствования сферы торговли в регионе

Аннотация

П.И. Ахмадова

В статье рассмотрены условия, факторы, стратегии достижения и пути реализации конкурентных преимуществ предприятий сферы торговли в регионе. Рассмотрены региональные особенности данной проблемы в условиях Ставропольского края.
Ключевые слова: сфера торговли, конкурентоспособность, тенденции развития, Ставропольский край.

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям и сферам деятельности)

Формирование конкурентной среды означает создание такого количества предприятий сферы торговли, субъектов рыночных отношений и таких условий во всех сферах экономики, которые позволили бы обеспечить создание самовоспроизводящегося механизма конкуренции. Динамизм и глобализация внешнеэкономической среды делают стратегические факторы конкурентного успеха решающими. Поэтому предприятия должны иметь и оценивать направленные на долгосрочное развитие, стратегические альтернативы и формировать альянсы, основанные на эффективных деловых и хозяйственных связях.
Конкурентоспособность предприятий торговли как предпринимательских структур можно рассматривать как систему взаимосвязанных конкурентных преимуществ, что позволяет понимать конкурентоспособность как эффективность управления конкурентными преимуществами. Развитая конкуренция во многих отраслях экономики формирует новые требования ко всем рыночным контрагентам. Такая ситуация требует обеспечения устойчивости предприятий, которая возможна на основе постоянного повышения уровня качества товаров и услуг, предлагаемых предприятиями сферы торговли, а также эффективного управления их деятельностью ориентированного на достижение своих целей путем повышения уровня конкурентоспособности. Важнейшей составляющей этой характеристики является система конкурентных преимуществ торговой организации, базирующихся на её внутренних ресурсах, которые в своем единстве составляют «потенциал торговой организации». Достижение реальных успехов в конкурентной борьбе характеризует способность торговой организации реализовать свой конкурентный потенциал. В совокупности потенциал и действия по его реализации выступают основой процесса обеспечения конкурентоспособности торговой организации.
Потенциал торговой организации - это имеющиеся у неё возможности: наличие современной технологии, оборудования, подготовленного персонала, совокупность необходимых ресурсов (товарно-материальных, финансовых, инновационных и др.), обеспечивающих функционирование и стратегическое развитие организации в условиях конкуренции.
Обеспечение конкурентоспособности в своем функционировании использует комплекс средств стратегического менеджмента, инновационного менеджмента, управления операциями и управления персоналом. В своем системном единстве комплекс средств обеспечительного воздействия, используемый с целью создания конкурентных преимуществ торговой организации, определяет её конкурентоспособность.
Конкурентное преимущество торгового предприятия определяется совокупностью внутрисистемных факторов (производственный потенциал), совокупностью системных факторов (ресурсный потенциал, включая производственный), совокупностью внешнесистемных факторов (интеграционный потенциал, включающий производственный и ресурсный). Каждая из указанных совокупностей является значимой для формирования конкурентного преимущества предприятия и его конкурентоспособности. В то же время конкурентное преимущество определяется целевыми факторами, их структурой и пропорциями, организацией эффективного использования факторов и условий развития предприятия, скоростью создания, совершенствования и обновления, степенью развитости и специализированности факторов. В масштабе предприятия все параметры факторов в их системном единстве влияющие на конкурентное преимущество определяются интегральным потенциалом.
Наибольшее влияние на формирование конкурентных преимуществ предприятий оптовой торговли в условиях нестабильности рыночной среды оказывают следующие факторы: государственные исполнители и законодательные органы, поставщики, потребители продукции и торговых услуг, состояние экономики, конкуренты, социокультурные и политические факторы. Вместе с тем необходимо отметить важность организации торгового процесса, факторы, определяющие состав и содержание технологических процессов и операций. Степень воздействия отдельных факторов внешней среды, в которой функционируют торговые предприятия, зависит от размера предприятий, территориального расположения, ассортимента товаров различного назначения и потребления, выбранных целей развития. Наибольшее влияние факторов внешней среды испытывают крупные оптовые торговые предприятия.
Следует отметить, что хорошее знание конкурентов позволяет не только вырабатывать меры конкурентной борьбы, но и вести определенную согласованную политику на рынке, поскольку прямая конкуренция всегда разорительна для фирм.
Анализ конкурентной среды и структуры конкурентных сил, изучение конкурентов дают очень важную и ценную информацию для выработки стратегии конкуренции. Однако, основываясь только на данной информации, фирма не сможет выработать стратегии. Ей необходимо также ясно представлять свое положение в конкурентной среде.
Существует множество путей конкуренции и стратегий предприятия: производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества.
При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые [1]. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих российских предприятий.
Главное требование — отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным, существенным. Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов... В результате появляются товары с вымышленными преимуществами» [2]. Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть: монополия; патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков), секретность; доступ к источникам сырья или коммуникациям и т. д.
Практически любая отрасль может попасть в полосу спада, за исключением отраслей, важных для жизнедеятельности людей.
В этой связи следует отметить, что конкурентный риск можно рассматривать на уровне внешней и внутренней среды, т.к. конкуренция является фактором внешней среды предприятия, а конкурентный риск определяется уровнем его конкурентоспособности. Развитие конкурентных отношений непосредственно связано с развитием малого бизнеса в оптовой торговле, который можно рассматривать как фактор устранения структурных диспропорций, стимулирования инновационной деятельности, смягчения социальных проблем. Это предопределяет необходимость ориентации развития на местный рынок с учетом региональных особенностей и потребностей торговых предприятий на повышение конкурентоспособности, за счет формирования конкурентных преимуществ.
В современных условиях в России происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности.
С появлением стратегического планирования и развитием теории конкуренции появился подход к обеспечению конкурентоспособности предприятий, основанный на стратегиях конкуренции. Данный подход позволяет провести анализ достигаемых конкурентных преимуществ предприятия, но не дает точного количественного выражения результатов оценки и поэтому не может быть взят за основу современной системы обеспечения конкурентоспособности.
Обеспечение конкурентоспособности предприятий сферы услуг включает множество различных методик, систем критериев и показателей. Каждая организация использует самостоятельно разработанные механизмы и модели, не афишируя полученные результаты. Еще более закрытыми сведениями является аспекты разработки системы обеспечения конкурентоспособности на основе выделения наиболее важных направлений деятельности организации сферы услуг.
В условиях финансового кризиса ключевое значение приобретает достижение устойчивого экономического развития отраслей сферы услуг. В рамках принятых государством антикризисных мер развития экономики особое место отводится формированию устойчиво развивающейся сферы торговли, адаптированной к рыночным условиям, под действием определенного механизма, направленного на обеспечение сбалансированного и стабильного роста указанной отрасли сферы услуг. Устойчивое развитие отечественной экономики, обеспечивающее сбалансированное решение социально-экономических проблем, является стратегической задачей государства, что отражено в «Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации». Развитие сферы торговли осуществляется одновременно с развитием производства и товарно-обменных процессов, обусловленных действием товарного рынка – сферы обмена товаров и услуг, совокупности форм и способов торговли, отношений между производителями и потребителями. По мнению автора, рынок услуг представляет собой совокупность социально-экономических связей с целью достижения сбалансированности торгового предложения и удовлетворения потребительского спроса на блага; рынок же товаров - совокупность экономических отношений в процессе перемещения товаров, обладающих определенной потребительной стоимостью, предназначенных для продажи с целью дальнейшего потребления.
Сфера торговли выполняет две стержневые функции – обмен произведенных благ на деньги и удовлетворение потребностей населения в услугах, подкрепленных финансовыми ресурсами. Насыщенность рынка услугами (благами), своевременность и качество их оказания (предоставления) определяют направления развития сферы услуг в целом и торговой отрасли, в частности, степень удовлетворения потребностей и уровень жизни населения, эффективность функционирования национальной экономической системы.
Таким образом, сфера торговли представляет собой сложную систему, совокупность субъектов торговой деятельности, занимающихся куплей-продажей товаров и оказанием иных торговых услуг, функционирование которых регулируется общими и специфическими мерами организационно-экономического и нормативно-правового характера в целях достижения рыночной сбалансированности торгового предложения и покупательского спроса.
Подобная трактовка позволила определить состав и раскрыть содержание функций сферы торговли на рынке услуг:
- оказание (предоставление) услуг конечному потребителю;
- обслуживание населения;
- изучение покупательского поведения и потребительских предпочтений;
- организация хозяйственных связей;
- сервисное обслуживание;
- предоставление консалтинговых услуг;
- организация и проведение рекламных и PR акций;
- информационного обеспечения торгового процесса;
- проведение маркетинговых исследований и др.
В работе предложена система обеспечения конкурентоспособности, содержащая переосмысление основных категорий и механизма конкуренции в условиях рыночной экономики, что способствует ориентации предприятий и организаций сферы торговли на формирование конкурентных преимуществ.
Основой системы обеспечения конкурентоспособности предприятий и организаций сферы торговли являются следующие принципы: целевой направленности, означающий постановку целей и ее корректировку в случае необходимости; принцип устойчивости к изменениям внешней и внутренней среды; принцип упорядоченности, определяющий направления формирования и функционирования организации; принцип соблюдения последовательности, означающий, что система должна развиваться в соответствии с жизненным циклом услуги; принцип соответствия условиям рынка, отражающий усилия и возможности предприятия по формированию конкурентных преимуществ; принцип инновационности, проявляющийся в совершенствовании средств обслуживания, технологий, организации труда, повышении качества торговой услуги, снижении затрат и устранении недостатков; принцип корпоративности, предполагающий развитие организации путем совместной деятельности (корпоративного единства, духа), позволяющей достигать комплекса взаимосвязанных целей на разных уровнях управления; принцип креативности, предполагающий внесение в деятельность элементов творческого подхода, маркетинговой деятельности; принцип интегрированности, означающий наличие уникальной системы самоорганизации для участия по внешних бизнес процессах.
Проводимые меры государственного и рыночного регулирования сферы торговли не представляют сбалансированную систему отношений участников рынка и не способствуют устойчивому экономическому и социальному развитию отрасли. Возрастание роли и значения товарообменных процессов и их усложнение в новых социально-экономических условиях, обусловливает существенное повышение важности эффективности в управлении экономическими и социальными процессами.
Каждое предприятие уникально, а его поведение на рынке определяется только ему одному свойственной комбинацией стратегических идей. Тем не менее, выбор стратегии диктуется определенными правилами и, в первую очередь, зависит от того, в рамках стандартного или специализированного бизнеса находится рыночная ниша предприятия.
Существует, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы и соответствующие им типы предприятий, каждый из которых ориентирован на разные условия экономически среды и разные ресурсы, находящиеся в их распоряжении [4].
«Виолентная («силовая») стратегия характерна для предприятий, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров и услуг. Основной плюс придерживающихся ее предприятий состоит в том, что массовое производство обычно можно наладить более эффективно и с меньшими издержками, чем изготовление небольших партий сильно отличающихся друг от друга товаров. Низкие издержки, в свою очередь, позволяют устанавливать сравнительно низкий уровень цен, который и является основным конкурентным преимуществом предприятий-виолентов. Основная линия рыночного поведения подобных предпринимательских структур: «дешево, но прилично». В силу сложившихся исторических особенностей именно крупные предприятия составляют фундамент экономики нашей страны.
Патиентная (нишевая) стратегия, типична для предприятий, вставших на путь узкой специализации, что предусматривает изготовление особой, необычной продукции для ограниченного круга потребителей. Рыночная сила компании-патиента состоит в том, что их продукция становится в той или иной мере незаменимой для соответствующей группы клиентов. Такая компания завоевывает максимальную долю узкого рыночного сегмента. Свои дорогие и высококачественные товары она адресует тем, кого не устраивает стандартная продукция. Их девиз: «Дорого, зато как хорошо». Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, а в сосредоточении усилий на продукции, пользующейся именно ограниченным спросом. Таким способом патиенты уклоняются от прямой конкуренции с ведущими крупными предприятиями, поскольку борьба с гигантами в производстве стандартной продукции заведомо обречена на неудачу. В учете же специальных запросов потребителя преимущества на стороне той компании, деятельность которой целиком направлена на их изучение и удовлетворение. Компании-патиенты выискивают недоступные для крупных фирм сферы деятельности, поэтому их называют «хитрыми лисами» экономики.
Коммутантная (соединяющая) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных (локальных) масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему (а нередко и кратковременных) нужд конкретных клиентов. Это тоже путь повышения потребительской ценности, но не за счет сверхвысокого качества (как у патиентов), а за счет индивидуализации услуги. Лозунгом таких предприятий является: «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно ваши проблемы».
Совпадение в общих чертах запросов больших групп или отдельных слоев потребителей плюс наличие технических возможностей позволяет поставить их удовлетворение на поток, что и составляют основу для массового (виоленты) или специализированного (патиенты) производства. Однако эти условия выполняются далеко не всегда. В этом случае появляется необходимость в коммутантах – мелких предприятиях, выполняющих функцию соединительной ткани экономики. Лишь коммутанты готовы использовать любую возможность для бизнеса, тогда как прочие фирмы очень строго придерживаются своего производственного профиля. Отсутствие крупных производственных мощностей, особых познаний в узкой области или научно-технических заделов - всего того, чем сильны другие фирмы - приводит к тому, что коммутантам (естественно в рамках разумного) практически безразлично, чем заниматься. Из-за незаметности своей деятельности коммутанты получили название «серых мышей», но они имеют только свойственное им преимущество: радикально изменять сферы коммерческой деятельности, что неспособны делать другие предпринимательские структуры. Повышенная гибкость усиливает позиции коммутантов в конкурентной борьбе.
Эксплерентная (пионерская) стратегия конкурентной борьбы связана с созданием новых сегментов рынка или радикальным преобразованием существующих. Речь идет не просто о совершенствовании товаров и услуг, а о крайне рискованном бизнесе, баснословно выгодном в случае удачи. Сила эксплерентов обусловлена опережением во внедрении принципиальных нововведений, поэтому подобные предприятия сравниваются с «первыми ласточками». Они стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначально единоличного присутствия на нем. Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле..., если получится». С общеэкономических позиций роль подобных предприятий огромна. В современной России эксплерентов мало (впрочем, они везде - штучный товар). Но перспективы развития этого типа предприятий в стране бесспорны» [4].
Таким образом, отсутствие стратегии или ее ошибочный выбор ведут к потере и без того ограниченных ресурсов, а неизбежные в этом случае неудачи создают предприятиям негативную репутацию.
Процесс формирования и обеспечения конкурентоспособности включает следующие составные элементы [5]:
- маркетинговый анализ конкурентной среды;
- позиционирование торговой организации;
- оценка и формирование конкурентоспособного потенциала торговой организации;
- операционный менеджмент (реализация конкурентной стратегии в инновационном режиме);
- интерактивный маркетинг: персонал, процессы обслуживания, физическая среда обслуживания;
- разработка и выбор конкурентной стратегии;
- мониторинг конкурентной среды;
- бенчмаркинг: сравнительный анализ деятельности торговой организации и основных конкурентов;
- обеспечение необходимого для поддержания конкурентных преимуществ соотношения нововведений и стабилизационных мероприятий.
Отличительной особенностью этого процесса является, во-первых, выделение товара как ключевого фактора, с которым связаны проблемы ценовой конкуренции, что требует соответствующей стратегии товарного ассортимента; во-вторых, применение инструментария интерактивного маркетинга.
В условиях неустойчивости внешней среды основным фактором развития конкуренции становится повышение организационного уровня управления конкурентоспособностью предприятия оптовой торговли на базе системного подхода на всех уровнях с ориентацией на удовлетворение потребностей общества. Такой подход требует знания условий неустойчивости внешней среды, характеризующихся переплетением отношений командой рыночной и кризисной экономики. Поэтому методологической основной управления конкурентоспособностью может быть системный подход с ориентацией на маркетинг.
Важное место в стратегическом управлении занимает анализ параметров маркетинговой совокупности, которая посредством информации о цене, товаре, места его производства и способа продвижения на рынок воздействует определенным образом на решения, принимаемые управленческой системой при формировании стратегии развития ориентированной на повышение конкурентоспособности предприятия. При этом маркетинг выступает как вид управленческой деятельности, содействующий расширению сферы оптовой торговли с учетом потребностей населения, промышленных предприятий, организаций непроизводственной сферы позволяющий раскрыть возможности предприятия в реализации своих конкурентных преимуществ. Для успешного функционирования на рынке и получения конкурентного преимущества предприятие должно оперировать конкурентоспособным товаром, обладающим совокупностью качественных и стоимостных характеристик, обеспечивающим удовлетворение конкретных потребностей покупателя. Система управления, базирующаяся на маркетинге, оперативно отражает требования рынка и отвечает этим требованиям. Такой подход требует разработки на предприятии конкурентной стратегии, главной целью которой является обеспечение определенных рыночных преимуществ перед другими предприятиями-конкурентами.
Совершенствование системы управления является необходимым условием повышения конкурентоспособности торгового предприятия как социально-экономической системы и должно базироваться на экономическом анализе, учете и контроле, методическом обеспечении устойчивого развития предприятия на основе стратегического маркетинга. Новый этап рыночных преобразований в экономике России вызывает необходимость усиления внимания к проблеме разработки на предприятиях маркетинговой стратегии развития, которая адаптирована к внешним рыночным и внутренним ресурсным возможностям и ограничениям. Современный набор принципов, методов и функций управления может быть относительно постоянным, но внутреннее содержание отдельных функций и механизмов их реализации необходимо постоянно развивать и совершенствовать в условиях неопределенности рынка. В то же время на предприятии осуществляются различные виды менеджмента и соответственно маркетинга, отражающие разные объекты его приложения (персонал, финансы, инвестиции, инновации, продукция и т.д.) При их реализации необходим учет экономических, организационных, нормативно-правовых, информационных и технологических аспектов управления. Однако следует учитывать двойственную направленность управления конкурентоспособностью предприятия, связанную с тем, что управление ориентированно и на человека и на производство торговых услуг, т.е. управление персоналом, адекватное требованиям изменений в макро- и микросреде, и решение задач развития товародвижения, эффективность которого зависит, в свою очередь от деловой интуиции, умения определить проблемы, ставить и решать задачи управления, связанные с организацией развития торгового производства, повышением его эффективности [6].
В связи с этим среди приоритетных задач системы управления конкурентоспособностью предприятия оптовой торговли можно выделить следующие [7]:
- реализация мероприятий, связанных с поддержанием и развитием рыночного спроса на определенные товары и услуги с помощью рационально функционирующих маркетинговых инфраструктур, обеспечивающих конкурентные преимущества предприятия;
- формирование условий для реализации принципа социальной ориентации деятельности предприятия в инновационной сфере;
- построение логически верного управленческого процесса, ориентированного на повышение конкурентоспособности предприятия как главной стратегической задачи его развития.
Организация маркетингового управления конкурентоспособностью предприятия может иметь различные формы, но в любом случае она должна способствовать росту конкурентоспособности и эффективности инновационной деятельность предприятия. Следовательно, можно сделать вывод, что для обеспечения конкурентоспособности предприятия оптовой торговли необходимо иметь ассортимент товаров для продажи в целевых сегментах отличающихся по качественным и ценовым характеристикам и обладающих высокой конкурентоспособностью. С другой стороны само предприятие должно стремиться к повышению потенциала конкурентоспособности, так как успешная деятельность предприятия не гарантирует успеха в перспективе.
При этом в процессе исследования деятельности конкурирующих предприятия анализируются, кроме товарной, ценовой, торгово-ценовой, финансовой политик, характеристики персонала как «человеческого фактора конкуренции»,
Организация маркетингового управления конкурентоспособностью предприятия может иметь различные формы, но в любом случае она должна способствовать росту конкурентоспособности и эффективности инновационной деятельность предприятия. Следовательно, можно сделать вывод, что для обеспечения конкурентоспособности предприятия оптовой торговли необходимо иметь ассортимент товаров для продажи в целевых сегментах отличающихся по качественным и ценовым характеристикам и обладающих высокой конкурентоспособностью. С другой стороны, само предприятие должно стремиться к повышению потенциала конкурентоспособности, так как успешная деятельность предприятия не гарантирует успеха в перспективе. Это, в свою очередь, требует использования маркетингового подхода к оценке конкурентоспособности, который базируется на оценке конкурентоспособности маркетинговой деятельности предприятия относительно предприятий – конкурентов, проводимой группой экспертов. Основными факторами, подлежащими оценке при исчислении конкурентоспособности маркетинговой деятельности являются: маркетинговые исследования, управление закупками товаров, управление товаропродвижением. Что требует экспертная оценка факторов конкурентоспособности исследуемого предприятия и предприятий – конкурентов и их сравнение. Такой подход позволяет оценить эффективность выполнения маркетинговых функций по сравнению с конкурентами, и на этой основе разработать комплекс мероприятий по обеспечению и повышению конкурентоспособности и товаров и предприятия в целом [7].
Услуги торговых предприятий базируются на прямых контактах между производителями и потребителями, поэтому в оптовой торговле происходит определенное обособление услуг от овеществленных товаров, реализация которых связана с торговым посредничеством и возможностями хранения. Это вызывает необходимость учитывать при оценке конкурентоспособности не только совокупность показателей, касающихся сферы заключения сделок и эксплуатации товара, но и другие критерии, относящиеся к условиям реализации товаров, возможности поставок, сервисного обслуживания.
Основными задачами формирования организационного механизма управления конкурентной маркетинговой стратегией являются [7]:
- повышение уровня организационной культуры торгового предприятия;
- создание условий для реализации поставленных целей и задач;
- разграничение функций подразделений занимающихся формированием, реализацией, управлением стратегией развития предприятия.
Обеспечение реализации поставленных задач и целей повышения конкурентоспособности предприятия возможно на базе формирования в системе управления следующих подсистем, состоящих из специализированных и взаимосвязанных между собой элементов:
- диагностики, нацеленной на выявление и формирование проблем, связанных с развитием потенциальных возможностей предприятия в области повышения конкурентоспособности;
- маркетинговых исследований и анализа сильных и слабых сторон конкурентов, задачей которой является выявление и оценка атрибутов конкурентоспособности по каждой группе предприятий-конкурентов, специализирующихся на продаже определенного вида товаров и конкурентных рынках;
- распределения ресурсов между бизнес-единицами, товарами, рынками, функциональными отделами и т.д.
- разработки прогнозов и планов по развитию конкурентных преимуществ, разработки эффективных функциональных стратегий и оптимального варианта конкурентной стратегии развития предприятия.
В то же время эффективность деятельности предприятия оптовой торговли и его конкурентоспособность зависит от умения и профессионализма менеджеров социально воздействовать на работников, так как от этого зависит эффективность взаимодействия продавцов и покупателей. Поэтому социальная политика предприятия должна базироваться на системном подходе к формированию и реализации внутри- и внешнефирменных отношений. Это предопределяет необходимость ориентации системы управления конкурентоспособностью предприятия не только на товары и услуги, но и на каждого сотрудника, коллективы работников, участвующих в процессах товаропродвижения. Это вызывает необходимость ориентации менеджеров на развитие кадровых ресурсов зависит от инновационного характера их деятельности, повышения профессионального уровня как своего так и специалистов. Брендинг в сфере внутрифирменных отношений и управления человеческими ресурсами связан с профессионально-инструментальным компонентом использования эффективных средств привлечения, активизации и развития сотрудников, который основан на базе знаний и разработок экономической модели управления человеческими ресурсами с целью достижения определенного конкурентного преимущества. Управление человеческими ресурсами можно рассматривать как разновидность стратегического управления конкурентоспособностью предприятия оптовой торговли, базирующегося на достижениях социологии, психологии, менеджмента. При этом главным условием управления конкурентоспособностью персонала становится формирование коллективной цели и задач по ее достижению, подбору персонала, который по своей психологии соответствует настоящим и будущим ценностям и целям развития предприятия, его организационной культуре и социальному климату в коллективе. Это предопределяет необходимость формирования стратегической кадровой политики, направленной на подготовку и насыщение всех подразделений предприятия человеческими ресурсами, обладающими профессиональными навыками и творческими возможностями. Происходит интеллектуализация общественного труда, влияющая на формирование организационной культуры [6].
Разрабатываемый предприятием комплекс мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия оптовой торговли за счет совершенствования маркетингового управления может иметь различные разделы в соответствии с выявленными результатами оценки конкурентоспособности предприятия, сильных и слабых сторон системы управления. Однако, по нашему мнению, среди основных разделов можно выделить приоритетные для реализации процессов развития направления программного документа: финансово-хозяйственная деятельность (анализ конкурентного потенциала предприятия), производственная деятельность, качество обслуживания, инновационное развитие, социальная среда и персонал. По каждому разделу исчисляются показатели конкурентоспособности и интегральный показатель конкурентоспособности предприятия, который является стратегическим показателем всех планов развития предприятия в целом. В тоже время эффективность деятельности предприятия оптовой торговли и его конкурентоспособность зависит от умения и профессионализма менеджеров социально воздействовать на работников, так как от этого зависит эффективность взаимодействия продавцов и покупателей. Поэтому социальная политика предприятия должна базироваться на системном подходе к формированию и реализации внутри- и внешнефирменных отношений [7].
Таким образом, результативность предприятия в рыночной среде определяет его способность выстоять и победить в конкурентной борьбе. Поэтому нужно постоянно следить за уровнем своей конкурентоспособности, выявлять и развивать конкурентные преимущества, что можно сделать с помощью маркетинговых исследований.
Обеспечение конкурентоспособности торговой организации предстает как целенаправленное регулирующее воздействие на развитие её потенциальных возможностей, способствующих проявлению превосходства организации в важнейших функциональных сферах деятельности: инновационной, стратегической, финансовой, экономической, торговой, технологической, ресурсной, трудовой, информационной, маркетинговой, т.е. можно сказать, что потенциальные возможности организации сферы торговли составляют основу для обеспечения конкурентоспособности. В практике сферы торговли конкурентоспособность является главной целью и результатом хозяйственной деятельности.
Таким образом, потребительский рынок Ставропольского края - один из наиболее динамично развивающихся секторов экономики, создающий пятую часть валового регионального продукта и около 15% налоговых поступлений.
Значительная часть товарооборота формируется за счёт поставок через мелкорозничную торговую сеть с низким качеством торгового сервиса и в условиях отсутствия эффективного государственного контроля качества пищевых продуктов. Около 30% продовольственных товаров, из которых 80% завезены из-за пределов края, не отвечают требованиям стандартов качества и безопасности.
В торговой сети сосредоточен значительный объем теневого оборота. Развитие торгового посредничества приводит к увеличению звенности товародвижения, цепочки стоимости товаров и соответственно – цен реализации. Потребительский рынок края имеет выраженную зависимость от импортных товаров и товаров ввозимых из других субъектов РФ. Краевая торговая сеть закупает значительную часть продуктов питания и непродовольственных товаров за пределами края.
В крае необходимо создавать многоуровневую управляемую систему товародвижения, включающую современные оптовые торгово-логистические центры, межрайонные оптовые базы, организованные рынки сельскохозяйственной продукции. Оптовое звено торговли должно быть сориентировано на местных производителей сельскохозяйственной продукции и пищевой продукции, которые удовлетворяют потребность рынка по группе продовольственных товаров только на 38%.
Показатели обеспеченности торговой площадью в розничной торговле и посадочными местами в общественном питании в расчете на 1 тыс. жителей Ставрополья ниже, чем в Краснодарском крае и Ростовской области. Особо остро проблема распространения контрафактной и фальсифицированной продукции в сфере неорганизованной торговли.
Широчайший ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров на потребительском крае Ставропольского края обеспечен преимущественно за счет импорта (регионального и межгосударственного). В целом, данная ситуация повторяет общефедеральную тенденцию, однако на фоне 100%-ной обеспеченности продовольственными товарами до 1992 года и межрегионального экспорта, она выглядит крайне тревожно. Сегодня данный показатель составил 38%, а по непродовольственным товарам – и того ниже.
По итогам анализа динамики развития и проблем предприятий и организаций в сфере торговли в крае следует отметить следующие проблемные зоны, существенно сдерживающие ее развитие:
- несовершенная нормативно-правовая база, регулирующая вопросы функционирования предприятий сферы торговли;
- низкий уровень развития инфраструктуры сферы торговли;
- недостаточность удовлетворения спроса различных групп населения на качественные и безопасные продукты. Сфера торговли и бытового обслуживания со средними (умеренными) ценами и качеством товаров и услуг развита недостаточно. Не в полной мере решена проблема по социальной поддержке малообеспеченных слоев населения, улучшению условий обслуживания инвалидов и ветеранов, пенсионеров, иных льготных групп населения;
- низкий уровень качества, безопасности продуктов;
- отсутствие эффективного контроля за качеством производимых в крае и ввозимых пищевых продуктов. Из числа проверенных не отвечают требованием стандартов треть продовольственных товаров, причем большинство из них (80%) из них импортированы из других регионов страны;
- значительный объем теневого оборота;
- увеличение длительности логистической цепочки по пути продвижения товаров, что крайне негативно сказывается на цене продукции;
- диспропорции в развитии отдельных звеньев торговой системы (оптового, розничного и общественного питания);
- не организован сбор и переработка картонной тары, что негативно влияет на рост издержек обращения;
- слабое развитие информационного обеспечения сферы торговли;
- недостаточная квалификация работников потребительской сферы и др.
Ввиду большего распространения контрафактной и фальсифицированной продукции в среде неорганизованной торговли, актуализируется необходимость активных мер по пресечению несанкционированного доступа продукции на рынок.
Таким образом, особенностью развития сферы торговли в настоящее время является ликвидация последствий мирового экономического кризиса. Для их смягчения и устойчивого выхода из него требуется не только поддержка производства, но и стимулирование развития сферы торговли, обеспечение конкурентоспособности ее предприятий и организаций. При этом необходимо учитывать мировой опыт лечения кризиса, базирующийся на увеличении товарооборота. В условиях кризиса более сильные позиции (конкурентные преимущества) обретают не те страны и регионы, где осуществляется производство товаров, а те, где существуют мощная сфера торговли и есть возможность реализации продукции.
Термин «конкурентоспособность» используется для характеристики категорий разного уровня: государства, региона, отрасли, предприятия, товара (услуги). По мнению автора, конкурентоспособность государства, региона, сфер экономики формируют факторы внешней конкурентоспособности, а конкурентоспособность предприятий, товара (услуги) определяют перечень внутренних факторов, который должен фомироваться с учетом отраслевых особенностей. Уровень конкурентоспособности отрасли определяется ее инновационной активностью и обеспечивается конкурентоспособностью входящих в ее состав крупных предприятий, удельный вес которых должен составлять не менее 70% от объема продаж всей отрасли.
Таким образом, конкурентоспособность предприятий сферы торговли представляет собой аккумулирование способностей и возможностей предприятия гибко реагировать и адаптироваться к трансформирующимся условиям рынка, которое реализуется в бизнес идее, направленной на эффективное удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах (благах) и собственное перспективное развитие.

Литература: