Реструктуризационный контроллинг в интегрированных бизнес-группах в строительстве

Аннотация

Е.И. Алешина

Дата поступления статьи: 23.03.2013

В статье рассмотрены  вопросы реструктуризации интегрированных бизнес-групп в строительстве.Дано определение  понятию "реструктуризационный  контроллинг". Предложена модель реструктуризационного контроллинга. определены, цели, задачи и участие контроллинга в реструктуризации. 

Ключевые слова: реструктуризация, контроллинг, интеграция, дизинтеграция, аутсорсинг, франчайзинг, интегрированная бизнес-группа

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям и сферам деятельности)

В настоящее время  в условиях изменившихся приоритетов развития РФ, реализации крупномасштабных национальных проектов в строительном комплексе  продолжается переход от сложившихся в дореформенный период форм, принципов, методов и организационных структур управления к современным моделям рыночной экономики.
Такими структурами являются интегрированные бизнес-группы (ИБГ). Наиболее корректное определение ИБГ  на основе трех критериев, по мнению автора,  дал Я. Паппэ [1].   ИБГ –  это объединение несколь­ких юридических лиц, хотя бы часть из которых яв­ляется коммерческими организациями, между  ними существуют устойчивые взаимосвязи, существует центр принятия стратегических решений.
ИБГ продолжают создаваться и развиваться как за рубежом, так и в России, используя свои конкурентные преимущества  по сравнению с  другими  формами организации бизнеса, сохраняя  свои позиции на рынке и  завоевывая новые.
Оптимизация структуры управления строительством на уровне субъектов хозяйствования сводится к интеграции и формированию на этой основе строительных объединений рыночного типа, обладающих значительным воспроизводственным, финансовым, научно-техническим потенциалом, способных эффективно реализовывать крупные инвестиционные проекты и определять технический и инновационный уровень развития отрасли.
Практика инвестиционно-строительной деятельности показывает, что в рыночных условиях хозяйствования  именно в ИБГ создаются  необходимые и достаточные условия для решения проблем   управления и развития строительного комплекса на среднем уровне управления отраслью – мезоуровне,  связывающим микро - и макроуровень  управления строительством.
Интегрированные бизнес-группы в строительстве  в отличие от обычных предприятий часто управляют всем циклом: разработка  инвестиционного проекта, проектирование и производство строительных материалов и конструкций, строительство, продажа объектов строительства и   предоставление услуг в области управления объектами недвижимости, а также предоставлению жилищно-коммунальных и ремонтно-эксплуатационных услуг.
В тоже время сформировавшиеся и активно действующие на рынках строительные ИБГ  в целях адаптации к быстро изменяющимся внешним условиям и более эффективного функционирования прибегают  к реструктуризации, а самым доступным конкурентным преимуществом становится их адаптивность, гибкость, способность к переменам.
Строительство как капиталоемкий бизнес с высокой инвестиционной составляющей очень чувствителен к макроэкономической ситуации и постоянное проведение реструктуризации является  для него жизненной необходимостью.
Реструктуризация организаций сложная, комплексная, слабоструктурируемая проблема. Сложность заключается не только в теоретической и концептуальной сложности объекта реструктуризации, но и сложности воплощения. Реструктуризация ИБГ приводит к усложнению процесса управления, требует применения новых технологий и методов,  высокого профессионального уровня менеджеров, а также  научно обоснованного методического и информационно-аналитического обеспечения процесса принятия решения, т.е. применения контроллинга.
Реструктуризация - это объективный процесс в развитии бизнеса. Существуют терминологические сложности в определении понятий «реформирование», «реорганизация» и «реструктуризация», которые даже в нормативно-правовых документах трактуются по-разному.
Автор считает, что реформирование, как наиболее общее понятие включает в себя реструктуризацию, которая в свою очередь включает в себя реорганизацию (рис. 1).

Рис. 1 -  Реформирование, реструктуризация и реорганизация

Реструктуризации могут быть подвергнуты различные производственно-хозяйственные системы: от отдельного предприятия и его подразделений до ИБГ, отрасли экономики, региона страны, подсистемы экономики и национального хозяйства в целом. В этом смысле можно говорить о микро-, мезо- и макрореструктуризации.
Основные предпосылки реструктуризации строительных ИБГ  - приспособление к постоянно меняющимся внутренним, а особенно внешним условиям, вызванных как объективными законами развития, так и недостаточность  государственного регулирования предпринимательской деятельностью в строительном комплексе.
В этих условиях  большое значение отводится  разработке  эффективного экономического механизма реструктуризации, который рассматривается автором  как система основных элементов реструктуризации: целей, принципов, объектов, субъектов, форм, и методов.
В определенных экономических  условиях ИБГ, как сложная система,  вынуждены проводить реструктуризацию одновременно  в различных формах и различными методами на разных иерархических уровнях управления. При этом особое значение приобретает разработка методики проведения реструктуризации,  которая является одной из основных функций  контроллинга.  В основу  разработки  методики реструктуризации  нами использована модель, разработанная компанией  Watson Wyatt для  проведения процедур слияний и поглощений, адаптированная для строительного рынка.
«Моделирование (modeling) – метод исследования систем путем построения и изучения на их основе моделей. ….. Моделирование позволяет разработчикам проверить их собственное решение  по модели, которая  достаточно полно воспроизводит  реальный процесс.»[2].
К  субъектам  реструктуризации относят  лиц, заинтересованных  в проведении реструктуризации (трудовой коллектив, государственные органы, кредиторы), но кроме заинтересованности в результатах реструктуризации, такие лица должны обладать правами и ответственностью за полученный результат (собственники, менеджеры).  А для того, чтобы принять обоснованные управленческие решения при проведении  различных форм реструктуризации (интеграция, дезинтеграция, интеграционно-дезинтеграционные трансформация, преобразование, ликвидация)  и применить обоснованные методы (слияние/присоединение, поглощение, объединение, разделение, выделение, аутсорсинг, создание совместных предприятий, создание кластеров [3] и др.)  необходимо информационно-аналитическое и методическая поддержка процесса принятия решения, которую обеспечивает  контроллинг., т.е. есть основания говорить о реструктуризационном контроллинге. 
Автор предлагает следующее определение  реструктуризационного контроллинга: «Реструктуризационный контроллинг ИБГ - это система информационно-аналитической и методической поддержки менеджмента в процессе проведения структурных преобразований  как составных элементов ИБГ, так и принципов их взаимодействия по всем функциональным сферам деятельности ИБГ  и на всех этапах и направлениях  реструктуризации».
Автором разработана модель реструктуризационного контроллинга, которая представлена в таблице № 1.

Таблица №1
Модель реструктуризационного контроллинга в ИБГ

Начало реструктуризации российского бизнеса можно отнести к началу 90-х годов, его основные этапы представлены в таблице №2.
Таблица №2
Этапы реструктуризации российских предприятий

Таким образом,  главной  целью  современного этапа реструктуризации российского бизнеса является  максимизация стоимости, она же является  критерием эффективности. Соответственно, эффективность преобразований оценивается с позиций воздействия на стоимость, а в качестве критерия эффективности выступает максимизация роста стоимости реструктурируемого предприятия, а реструктуризационный контроллинг должен быть стоимостно-ориентированным [4].
Важное место в механизме реструктуризации имеют мотивы. Большинство зарубежных и российских ученых исследуют мотивы слияний и поглощений, т.е. мотивы интеграции  и  опираются в своих суждениях о мотивах  этих процессов на синергетическую теорию [5],  теорию агентских издержек свободных денежных средств [6] и теорию гордыни [7].
Для выполнения  задач контроллинга  необходима организация службы контроллинга  и распределение  задач  внутри функций управления (планирования, координации, учета, анализа, контроля, а также специальных функций)  между  центром и предприятиями в составе ИБГ.
Повышению        эффективности        управления    реструктуризацией    в  ИБГ способствует аналитически обработанная релевантная  и актуальная информация, как о состоянии внешней среды, так и о внутренних процессах и результатах деятельности, а также использование информационных технологий. Управление  ИБГ  не может эффективно развиваться без информации о  консолидации бизнеса.
Реструктуризация ИБГ является постоянной адаптацией к внешней среде, нейтрализацией негативных факторов  внутренней среды и реализацией потенциала за счет эффективного управления процессами, используя современный инструмент управления – контроллинг.

Литература:

1. Паппэ Я. Олигархи: Экономическая хроника, 1992-2000. –  М.: ГУ-ВШЭ, 2000.  –  232 с.
2. Румянцева Н.И. Новая экономическая энциклопедия. – М.: ИНФРА-М, 2005. –  724 с.
3. Томашук Е.А. Механизм отбора участников кластерной структуры [Электронный ресурс] // «Инженерный вестник Дона»,  2012.  №4 (часть 2) – Режим доступа: http://www.ivdon.ru/magazine/archive/n4p2y2012/1335(доступ свободный).– Загл. С экрана. – Яз. рус.
4. Алешина, Е.И. Стоимостно-ориентированная концепция  реструктуризационного контроллинга  [Электронный ресурс] // «Инженерный вестник Дона»,  2012.  №4 (часть 2) – Режим доступа: http://www.ivdon.ru/magazine/archive/n4p2y2012/1365 (доступ свободный). – Загл. С экрана. – Яз. рус.
5. Bradley M., Desai A., Kim E. The Rationale Behind Interfirm Tender Offers: Information or Synergy? // Journal of Financial Economics. 1983. No. 2. P. 195.
6. Jensen M.С. Agency Costs of Free Cash Flow, Corporate Finance and Takeovers// American Economic Review. 1986. No. 2. pp. 323 - 329.
7. Roll R. The Hubris Hypothesis of Corporate Takeovers//Journal of Business. 1986. No. 2. – pp. 197-216.
8. Гуияр Франсис Ж., Келли Джеймс Н. Преобразование организации: Пер. с англ. - М.: Дело, 2005. – 408 с.
9. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. – М.:  «Вильямс», 2002. – 272 с.
10. Хан Д., Хунгенберг X. Планирование и контроль: Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга: Пер. с нем. –  М.: Финансы и статистика, 2005. –  928 с.